W sporej liczbie firm rozwój pracowników nie może kończyć się na „akcji” raz w roku. Kiedy firma chce widocznej poprawy, to liczy się spięcie warsztatu z praktyką.
W realnych warunkach wyzwaniem nie okazuje się brak chęci, tylko brak priorytetów w utrzymaniu rytmu. W rezultacie dział HR widzi wiele godzin szkoleń, ale niewiele zmiany. Z tego powodu warto zacząć od diagnozy potrzeb, i dopiero na końcu od ustalenia trenera.
Punkt startowy: diagnoza zamiast katalogu szkoleń
Dobra diagnoza nie powinna być wielkim audytem. Zwykle wystarczy kilka kroków: mini-warsztat z kadrą + analiza reklamacji i poprawek + zwięzłe pytania do zespołu.
Po takim rozpoznaniu można bez zgadywania wskazać, czy przeszkodą bywa:
komunikacja,
styl zarządzania,
tarcia na styku,
organizacja pracy.
Kiedy diagnoza wskazuje, że największe ryzyko powstają w rozmowach i przekazywaniu ustaleń, w konsekwencji rdzeń programu warto, by dotykał standardy współpracy.
Sprawdzony model: moduł → test → korekta
Jednorazowe spotkanie najczęściej daje energię, natomiast nie cementuje zachowań. Aby zmiana została w zespole, potrzebny jest krótki system utrwalania.
Dobry układ najczęściej wypada tak:
warsztat narzędziowy (na przykładach z pracy),
zadanie wdrożeniowe (konkretnie: co, kiedy, z kim),
omówienie (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki rytm nie potrzebuje rozbijania kalendarza, ponieważ część pracy dzieje się w realnych zadaniach.
Rola liderów: to jest klucz do transferu
Nawet mocny warsztat osłabnie, jeżeli przełożony nie wspiera nowych zachowań. W praktyce zwykle wystarczą dwa elementy:
wspólny standard rozmowy o jakości,
krótka rutyna domykania ustaleń.
Kiedy firma wprowadza wspólne zasady, w konsekwencji zespół nie widzą rozwoju jako dodatku, a raczej jako normalny element procesu.
Firma szkoleniowa najczęściej przynoszą efekt, jeżeli są osadzone z procesem operacyjnym i są utrwalane w kolejnych tygodniach.
Częste pułapki: co „zjada” budżet
Pierwszy błąd zwykle jest zbyt szeroki zakres w krótkim czasie. Jeżeli program jest przeładowany, w efekcie ludzie utrwalają ogólne hasła, jednak nie zmieniają sposobu pracy.
Drugi błąd to brak utrwalania. Gdy tego nie ma po pierwszej trudnej sytuacji wracają stare schematy.
Trzeci błąd często jest mieszanie poziomów. Inne sytuacje podejmuje kierownik zespołu, za to inne lider zmiany. Kiedy program to uwzględnia, w konsekwencji łatwiej o efekt.
+Artykuł Sponsorowany+